Centralized education systems, bureaucracy and leadership

Problem Durumu Merkeziyetçi eğitim, genellikle birey ve toplum gereksinimleri göz önünde bulundurularak, tüm ülke çapında, herkese eşit ve ayrımcılık yapmadan verlimeye çalışılan ve bir merkez (genellikle eğitim bankanlıkları) tarfından yönetilen, örgün ve yaygın eğitimi içine alan bir sistemidir. Bu tip sistemelerde, sistemin sağlıklı yürümesi için bürokratik yapılar büyük önem taşır. Okul müdürlükleri bürokrasinin bir basamağı olup, okul müdürleri genellikle atanmış bürokratlardır. Bulundukları makam, görev ve sorumlulukların yerine getirilmesi ve gerekli yazışmalara odaklanmalarını gerektirir. Günlük işlerin yoğunluğundan meslektaşlarına ve onların gereksinimlerine ayrıcak zamanı pek kalmayabilir. Ancak günümüz koşullarında, okul müdürlerinin yasalarla belilerlenen ve makamlarını bağlayan yetki ve sorumluluklarının yanı sıra, meslektaşlrına ve öğrencilere yönelik de sorumlulukları vardır. Bu çalışma, KKTC’de bürokratik bir yapıya sahip okul yönetimi bağlamında okul müdürlerinin yapı-iş merkezli (initiating structure) ve insan merkezli (consideration) davranışlarının öğretmenler tarafından algılanması üzerine kurulmuştur. Araştırma Soruları Araştırma aşağıdaki sourlara yanıt bulmaya çalışmıştır: 1) K.K.T.C. genelinde devlet okullarında görev yapmakta olan okul müdürlerinin önderlik davranışları öğretmenler tarafından nasıl algılanmaktadır? 2) İlköğretim ve ortaöğretimde görev yapan öğretmenlerin okul müdürlerinin önderlik davranışlarını algılamaları arasında anlamlı bir fark var mıdır? 3) Okul müdürlerinin önderlik davranışlarının öğretmenler tarafından alıgılanışı ile ilgili yorumları nelerdir? 4) Okul müdürlerinin merkeziyetçi eğitim ve bürokratik yapı ile ilgili görişleri nelerdir? 5) Sistem izin verseydi okul müdürleri ne gibi özgün etkinlikler yaparlardı? Bürokratik bir yapıya sahip olan K.K.T.C.’de okul müdürlerinin daha çok yapı-iş merkezli olması ve iş yoğunluğu nedeni ile orta öğretimde görev yapan okul müdürlerinin her iki tür önderlik davranışlarının algılanmasının ilköğretimde görev yapan müdürlerin liderlik davranışları algılanmasına göre anlamlı olarak daha yüksek olması beklenmedktedir. Araştırmanın Amacı Hem nicel hem de nitel araştırma özellikleri taşımakta olan bu makalenin amacı, merkeziyetçi bir eğitim sistemine sahip olan Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti’nde (K.K.T.C.) devlet okullarında görev yapan öğtetmenlerin, birer bürokrat olan okul müdürlerinin önderlik davranışlarına (yapı - iş merkezli / initiation of structure – insan merkezli / consideration) yönelik algılarını araştırmak; ilköğretim ve orta öğretimde görev öğretmenlerin müdür davranışlarını algılaması arasında analamlı bir fark olup olmadığına bakmak; ve bürokratik bir yapıya sahip merkeziyetçi eğitim anlayışının okul müdürleri üzerindeki etkisini yorumlamaktır. Araştırmanın Yöntemi Devlet okullarında görev yapmakta olan okul müdürlerinin önderlik davranışları Önder Davranışı Betimleme Ölçeği (Leadership Behavior Description Questionnaire) ile ölçümüş; K.K.T.C. genelinde (Lefkoşa, Girne, Gazimağusa, Güzelyurt ve İskele bölgeleri) mesleki ve teknik okullar hariç, develt ilköğretim ve orta öğtetim okullarında görev yapmakta olan 599 (n = 599) öğretmen ve 10 okul müdürü bu araştırmada yer almıştır. Bu çalışmada, sayılarının çok olması nedeni ile, beş ilçeyi de içine alacak şekilde, ilkokulların %25’i, ve bu okullarda görev yapan öğretmenlerin sayılarının azlığı nedeni ile hepsi katılımcı olarak seçilmiştir. Araştırmanın amaçları doğrultusunda, orta dereceli okulların sayısının azlığı nedeni ile hepsi, ancak çalışan öğretmenlerin sayısının çok olması nedeni ile bu okullarda görev yapan öğretmenlerin de % 25’i, rastgele seçim yöntemi ile, katılımcı olarak seçilmişlerdir. Rastgele seçilmiş yirmi bir (21) devlet ilkokulunda çalışan üçyüz elli sekiz (358) öğretmen ve yirmi altı (26) orta dereceli okulda görev yapmakta olan rastgele seçilmis dörtyüz elli iki (452) öğretmen bu araştırmada katılımcı olmuş ve hepsine araştırma amaçları için kullanılan ölçekler ulaştırılmıştır (toplam 810 adet). Bu ölçeklerin geri dönüş oranı, ilkokul öğretmenlerinden %77 (274), orta dereceli okul öğretmenlerinden ise % 72 (325) olmuştur. Bu rakamlarla birlikte, bu araştırmaya konu olan ilkokul öğretmenleri beşyüz doksan dokuz (n=599) toplam katılımcının %46’sını oluştururken, orta dereceli okul öğretmenleri bu rakamın %54’ünü oluşturmuşlardır. Araştırmanın Bulguları Bulguların hesaplanması için katılımcılardan dönen ölçeklerde verilen yanıtlar SPSS’e (Sosyal Bilimler için Statistik Programı) programa girilmiş, araştırma sorularından birincisini yanıtlamak için yapı-iş merkezli ve insan merkezli davraışların algılanma orta değerleri alınmış, ikisi arasında anlamlı bir fark olup olmadığını anlamak için bağımlı gruplar içini t – test (paird sample t - test); ikinci soruyu yanıtlamak için ise bağımsız gruplar için t – testi uygulanmıştır. Ölçeklerin Türkçe çevirilerinden kaynaklanacak sorunları görmek açısından, ilk olarak ölçeklerin güvenilirliklerini ölçmek için alfa katsayısı (coefficient alpha) testi uygulanmıştır. Her iki ölçek için de içsel tutarlılık hesaplaması yapılmıştır. Önder Davranışı Betimleme Ölçeğinde (LBDQ) hem ‘insan merkezci’ hem de ‘yapı-iş merkezci’ davranış algılamasını ölçen maddeler için alfa değeri .95, ve yönetsel yeterlik algılamasını ölçen maddeler için ise alfa değeri .83 olarak bulunmuştur. Bu değerler Nunnaly (1979) tarafından önerilen değerleri karşılamaktadır. Araştırmanın Sonuçları ve Öneriler Araştırmada elde edilen veriler, konulan birinci hipotezin aksine, K.K.T.C. genelinde okul müdürlerinin hem yapı-iş hem de insan merkezli davanışları yüksek düzeyde gösterdiğini ortaya koymaktadır. Bunun yanı sıra veriler ikinci hipotezi doğrulamakta, yani, ilköğretim ve orta öğretim öğretmenlerinin okul müdürlerinin önderlik davranışlarını algılamaları arasında anlamlı bir fark olduğunu sergilemektedir. Orta öğretimde görev yapan öğrtmenlerinin her iki davranışını da ilköğretimde görev yapanlara oranla anlamlı

Merkeziyetçi eğitim sistemleri, bürokrasi ve önderlik

Problem Statement: In centralized, bureaucratically structured education systems, school principals are generally appointed bureaucrats, expected to comply with rules and regulations. Their duties and responsibilities are regulated by legislations. Public school principals, in North Cyprus, too are appointed bureaucrats. Thus, they are expected to exert ‘initiation of structure’ in their work environment rather than ‘consideration’. However, the current trends force them to exert both type of behaviors; while the first requiring them to carry out day to day duties and responsibilities, the latter requiring consideration for human needs and relations. Purpose of the Study: The purpose of the study is to survey leadership behaviors (consideration and initiation of structure) of public elementary and secondary school principals as perceived by public school teachers; to investigate the difference between public elementary and secondary school teachers’ perceptions of their school principals’ leadership behaviors; draw conclusions related to bureaucratic structures of schools and leadership behaviors of school principals; and make recommendations for further studies. The study is unique as it is the first of its kind done in North Cyprus and is expected to initiate studies in the field of educational administration, management and leadership which may lead to changes in the education system towards global needs. Methods: The study is a mixed research possessing characteristics of both quantitative and qualitative research. It employs The Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ) to collect qualitative data. Quantitative data is collected by a semi-structured interview with school principals. Five hundred and ninety nine participants (n = 599) took part in the study. Ten public school principals, 2 from each district, were selected randomly to be interviewed. Conclusions and Recommendations: In a globalized context, education systems are moving more towards flexibility and autonomy, so school principals need to exert both ‘initiation of structure’ and ‘consideration’ behaviors. Besides the requirements of their bureaucratic positions, they should address diverse individual interests, needs and wants of the group they are managing. Therefore, a more consultative, participatory and inclusionary leadership is needed to meet the needs of the teachers, parents, learners and the community. Further research may focus on issues such as what public school principals see as major barriers in the operation of their schools and achievement of quality student learning; and the inefficiencies and inadequacies in institutional operations resulting from bureaucracy that may cause teacher job dissatisfaction and low student achievement.

PDF

___

Barnett, K., McCormick, J.,& Conners, R. (2000). Leadersliip behavior of secondary school principals, teacher outcome and school culture. A paper presented at the Australian Association for Research Annual Conference, Sidney, December 4-7, 2000.
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share the vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31.
Bass, B.M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American Psychologist 52(2), 130-139.
Bass, B. M. (1960). Leadership, psychology and organizational behaviour. New York: Harper.
Bennis, W. (1989) On becoming a leader. London: Hatchinson
Bennis, W. (1990). Managing the dream: Leadership in the 21st century. Training: The Magazine of Human Resource Development, 27(5), 44-46.
Bennis, W., & Nanus,B. (1985). Leaders. New York: Harper and Row.
Blake, R.R., & Mouton, J.S. (1964). Vie managerial grid. Houston: Gulf
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1982). Management by grid principles or situational ism: Which? Group and Organization Studies, 7, 207-210.
Bush, T. (2003) Theories of educational management, 3rd ed. London, Sage
Bryman, A. (2004). Social resarch methods. Oxford University Press.
Clarke, T. & Clegg, S. (1998) Changing paradigms: The transformation of management knowledge for the 21"' Century. Sidney: Harper Collins.
Çelikten, M. (2003). A portrait of an ideal school principal. Eğitim Araştırmaları-Eurasian Journal of Educational Research,13,
Çınkır, Ş. (2002). Eğitim yönetiminde yerelleşmenin üstünlükleri ve sakıncalan. Eğitim Araştırmaları-Eurasian Journal of Educational Research,8,
Etzioni, A. (1975). A comparative analysis of complex organizations: On poioer, involvement, and their correlates. New York: Free Press
Everett, G. (1987). A study of leadership between principals' leadership styles and the level of motivation of the teaching staff. Unpublished Doctoral Dissertation, Tennessee Unii>crsity.
Fiedler, E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. Journal for Advances in Experimental Social Psychology, Academic Press 1,12,149-190
Fiedler, F. E. (1997). Directory of the American psychological association, Chicago: St James Press.
Finn, C.E. Jr. (April 4, 2012). 'Why school principals need more authority'. http://www.edexcellence.net/commentary/education-gadfly-daily/boards-eye-view/ 2012/ why-school-principa ls-need. h tml
Fowler, W.J. (1991). What are the characteristics of principals identified as effective by teachers. ERIC Document Service, ED 347695.
Gardner, J.W. (1990). On leadership. New York: Free Press.
Gulick, L. & Urwick, L. (eds.) (1937). Papers on the science of administration. New York: Colombia University Press.
Holland , P. & Hamerton, P. (2001). Balancing school and individual approaches to pupil behavior, in M. Preedy, R. Glatter & R. LevaĞid (eds.) Educational Management: strategy, quality and resourses, Philadelphia: Open University Press.
Law,S. & Glower, D. (2003). Educational leadership and learning. Open University Press, Philadelphia, PA.
Leithwood, K. & Riehl, C. (2003). What we know about successful school leadership. American Educational Research Association, January 2003.
Leitliwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. (1999). Changing leadership for changing times. Buckingham: Open University Press.
Limerick, D., Cunnington, B. & Crowther, F. (2002). Managing the new organization: Collaboration and sustainability in the post-corporate world (2"d ed.). Crows Nest, NSW, Allen and Unwin.
Lunenburg, F. & Ornstein, A. (2004). Educational administration: Concepts and practices (4lh ed.). Belmont:Wadsworth/Thompson Learning.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row.
McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw Hill
McGregor, D. (1966). Leadership and motivation. Cambridge, MA: M.I.T. Press
Newstrom, J. W. & Davis, Keith (1993). Organizational behavior: Human behavior at work (9"' ed.) McGraw-Hill.
Nunnally, J. C. (1978). Psychometric theory (2"_____> ed.}. New York: McGraw-Hill.
Osborene, D. & Gaebler, T. (1993). Reinventing government: How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector. New York, Plume.
Öztürk, N. (2003). Liselerde bürokratikleşme ve öğretmenlerin stress düzeyleri (Bureaucratization in high schools and teachers' stress levels). Eğitim Araştırmaları-Eurasian Journal of Educational ResearcJi,10,
Parker, C and Bradley, L. (2000). 'Organisational culture in the public sector: evidence from six organisations.' The International Journal of Public Sector Management, 13 (2): 125-141.
Paul Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1988). Management and organizational behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
Power, C. (2000). Globalization and education in the 21st century. Queensland Journal of Educational Research, Vol.16, No. 1, pp. 7-28
Reddin, W. (1970). Management effectiveness, McGraw- Hill (UK)
Roberts, F.J. (1976). School principal. The Urban Review, Vol. 8: 243-250.
Sancar, M. (2008). Leadership behaviors of school principals in relation to teacher job satisfaction in North Cyprus. Elsevier, Science Direct, Procedia Social Sciences, Available online at www.sciencedirect.com and www.elsevier.com / locate/ XXX
Shartle, C. L. (1950). Industrial psychology. Annual Review of Psychology, 1,151-172.
Soares, L.M. & Soares, A.T. (2002). The power trial in educational reform. The Educational Forum, Vol. 66, No. 4, pp. 309-313.
Starratt, R.J. (2001). Democratic leadership theory in late modernity: An oxymoron or ironic possibility. International Journal of Leadership in Education, Vol.4, pp. 333-352.
Sutton, M. (2001). Allocating budget for curriculum support in M. Preedy, R. Glattcr & R. Levadic (eds.) Educational Management: Strategy, Quality and Resourses, Philadelphia: Open University Press.
Sutton, S.A. (2001). Corporate - community workforce development collaborations. http://www.newschool.edU/milano/cdrc/pubs/r.2002.2.pdf
Vroom, V. H., & Jago, A. G. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Weber, M. (1924). Legitimate authority and bureaucracy. In D. Pugh (ed., 1990) Organization theory: selected readings. Harmondsworth: Penguin Business.