lemek ve belgelemek. Çalışandan toplantının önemli konularının özetlenmesinin istemek. En önemli sonuçları kaydetmek ve her iki tarafında belgeyi imzalamasını sağlamak. İkinci düzey gelişme düzeyidir. Burada üstün rolü bir danışman şekline dönüşmektedir. Üst ve ast performansı geliştirmek için birlikte çalışır. Bu aşama yedi adımdan oluşur. I. Değerlendirme aşamasındaki 1.ve 4. adımlar tekrarlanır. V. Gelecek performans hedeflerini oluşturma. Bu, belirli hedeflerin oluşturulması ve onları başarmak için planlar yapılmasını içerir. VI. Gelişme planını formüle etme. Buradaki odak, yeni yeteneklerin kazanılması kadar belirli kişisel gelişme ve bölüm hedefleri üzerinedir. VII. Çalışma belgelerini hazırlama. Hedefler ve gelişme planları yazılı hale getirilir. Benzer adımlar Craig Schncier ve Richard Beaty tarafından da geliştirilmiştir. Tek fark sürecin ikinci temel adımındaki gelecek performans hedeflerinin tartışılmasının ayrı önerilmesidir. Bunu şekil 1’de şu şekilde gösterebiliriz.[34] 4.1. Değerlendirme Metodunun Seçimi Çok çeşitli değerlendirme metotları olmakla birlikte, organizasyonlar ihtiyaçlarını karşılayacak en iyi yaklaşımın seçiminde, zor bir seçimle karşı karşıya kalırlar. Bu noktada insan kaynakları yöneticilerinin dikkatlerini iki önemli alana vermeleri yerinde olur. Bunlar: 1) Çeşitli faktörler belirli bir değerlendirme programının uygulanmasına yardımcı olabilir yada engel olabilir. 2) Uygulanacak değerlendirme sistemine yönelik olarak belirli işlev için değerlendirme metodu uygun olmalıdır.[35] Görüldüğü gibi değerlendirme metodunun seçimini etkileyen iki önemli faktör bulunmaktadır. Bu faktörler iki başlık halinde aşağıdaki gibi incelenebilir. 4.1.1. Değerlendirme Metodunun Seçimini Etkileyen Organizasyonel Faktörler Bir çok faktör, değerlendirme sistemi üzerinde etkilidir. Özellikle önemli olan üç faktör, liderlik tarzı, organizasyonel iklim ve değerlendirme prosedürlerindeki eğitimlerdir. Liderlik tarzının değerlendirme görüşmelerinin çıktılarına çok büyük etkisi olmaktadır. Eğer organizasyon işbirliği, problem çözme, gelecek odaklı bir sistem istiyorsa, katılımcı liderlik yeteneği değerlendirme sisteminin birçok konusunda gerekli olur. Örneğin, katılımcı liderlik yeteneği, ulaşılacak olan hedeflerin konmasında birey ve gruplarla birlikte çalışmayı gerektirir.[36] Araştırmalarında gösterdiği gibi, benzer şekilde organizasyonel iklimde değerlendirme görüşmesinin çıktılarını etkiler. Eğer organizasyon değerlendirme sistemiyle dürüst bir şekilde yüksek çalışan tatmini isteniyorsa, bütün şirket iklimi organizasyonel üyelerle ilgili bir gelişme yaklaşımına yönelik destekleyici açıklık ve güvenirlilik gibi yönlere doğru hareket etmelidir. Değerlendirme eğitimi de herhangi bir değerlendirme sisteminin başarısında önemlidir. Hangi değerlendirme metodunun kullanıldığına bakılmaksızın, değerlendiriciler bunun nasıl kullanılacağına koçluk etmelidirler. Eğitim, ölçek hatalarının meydana gelmesini en aza indirmeli, güvenirliliği ve doğruluğu arttırmalıdır.[37] Şekil 1: Performans Değerlendirme Görüşmesi Toplantısının Etkinliğine Katkıda Bulunan Faktörler Kaynak: Wendell L. French, Human Resources Management, 3. Edition, Boston: Houghton Mifflin Company, 1994, s. 354. 4.1.2. Değerlendirme Metodunun İşe Uygunluğu Bir değerlendirme metodunun seçimi, kişisel özellikler veya davranış bazlı metotlardan biri ya da bunların kombinasyonlarından birisi arasında bir seçim anlamına gelir. Yıllardır kullanılan değerlendirme metodları çalışanın kişisel özellikleri yada karakteristikleri üzerine odaklanmaktadır. Bu metodlar çabucak ve kolayca geliştirilebilir ve bir çok işte kullanılabilir. Bununla beraber, temel eksiklikleri avantajlarını dengeler. Kişisel bazlı değerlendirmenin ana sınırı, özellikle işe karşı uygulandığı zaman, bunun yüksek derecede işle ilgisinin olmamasıdır. Kişisel özellikler veya karakteristikler iş performansı üzerinde ilgili olabilir veya olmayabilir. Bu sorun, temel olarak değerlendirmenin geçerliliği ile ilgilidir. Değerlendirme metodunun geçerliliği, bugünün yasal çevresinde eleştirilmelidir. Organizasyonlar, iş analizi aracılığıyla geliştirilen davranış bazlı performans değerlendirmelerini kullanmaktadırlar. Bu sürecin geçerliliğine de katkıda bulunur. Davranış bazlı metodlar davranışlarla ilişkilendirilmiş izleme ölçeklerini, davranışsal gözlem ölçeklerini ve amaçlara göre yönetimin yaklaşımını içerir.[38] 5. Hedeflere Göre Performans Değerleme Yönteminin Avantaj ve Dezavantajları Hedeflere göre yönetimin