STRATEJİK İTTİFAK OLUŞUMUNDA TEMEL YETENEKLERİN ÖNEMİ: TARİŞ OPET STRATEJİK İTTİFAKI BALANCED SCORECARD ÖRNEĞİ

Problem Durumu: Küreselleşme ile beraber 1980’li yıllardan itibaren işletmelerin faaliyet gösterdiği piyasalar önemli değişimler yaşamaya başlamıştır. Buna bağlı olarak coğrafi, ekonomik, siyasi ve kültürel sınırların ortadan kalkması ve pazarın tek bir pazara dönüşmesi söz konusu olmuştur. Böyle bir ortamda işletmeler için rekabet edebilme, rekabette önde olabilme gittikçe zor bir hal almaya başlamıştır. İşletmelerin rekabette önde olabilmek için rakipleri tarafından taklit edilemeyecek bazı temel yeteneklere sahip olmaları bir zorunluluk olmuştur. İşletmeler küresel pazarlara girebilmek ve bu pazarda rekabet avantajı kazanabilmek için ittifaklar oluşturabilmektedir. Tüm işletmeler birbirlerinden farklıdır ve farklı temel yeteneklere sahiptir. Bu anlamda işletmelerin stratejik ittifak gerçekleştirirken birbirlerinin eksik yönlerini tamamlamaları söz konusu olmaktadır. Araştırmanın Amacı: Bu araştırmanın amacı işletmelerin sahip oldukları temel yeteneklerin ittifak gerçekleştirmelerindeki önemini ortaya koymaktır. Yöntem: Araştırma nitel araştırma yöntemi kullanılarak gerçekleştirilmiştir. Bunun yanında araştırma işletmelerin üst düzey yöneticileri ile yapılan görüşme ve anket sonuçlarına dayalı olarak hazırlanmıştır. Veri toplamada örgütsel ve finansal performansların ölçülmesini sağlayan Balanced Scorecard tekniğinden faydalanılmıştır. Balanced Scorecard tekniğinde dört boyut değerlendirmeye tabi tutulmuştur. Bunlar Kaplan ve Norton tarafından finansal boyut, müşteri boyutu, şirket içi işlevler boyutu, öğrenme ve büyüme boyutu olarak sınıflandırılmıştır. Bulgular ve Sonuç: Araştırmanın uygulama kısmında temel yeteneklerin stratejik ittifak oluşumunda önem düzeyinin yüksek olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Öneriler: İşletmelerin temel yeteneklerini sürekli değişen piyasa koşulları doğrultusunda yenilemesi gerekmektedir. Bu anlamda işletmeler için yeteneklerin birbirini tamamlar nitelikte olması ve yenilikleri takip edebilmesi önem arz etmektedir

The Importance of Core Competencies in Formation of Strategic Alliances: Example of Tariş Opet Strategic Alliance Balanced Scorecard

Problem Statement: Since 1980’s there have been significant changes in the market conditions with the globalization. The political, social, cultural and economical barriers have been abolished. With these changes local markets have been replaced by global markets. In this competitive environments to compete, to lead during competition is getting more and more difficult. Companies can go for strategic alliances for entering to the global markets and for providing sustainable competitive advantages. All the companies are different from each other and have different core competencies. They have different weaknesses and strengths. The alliances can give them the chance to compensate their weaknesses and to enforce their strengths. Research Aims: The aim of the study is to show the importance of core competencies in formation of strategic alliances. Method: This study composes qualitative research methods. Besides, this study was prepared with interviews with senior executives of enterprises based on the survey. Organizational and financial performance data were collected by using Balanced Scorecard technique. According to method, developed by Kaplan and Norton, four dimensions are evaluated. These dimensions include financial size, customer size, internal company functions size, learning and growth size. Findings and Results: This study shows that core competencies are very important factors in the formation of strategic alliances. Proposal: The study suggests that firms should renew their core competencies in parallel with the changing marketing conditions. In this connection, it is also important for firms to have complimentary core competencies and follow the new developments

___

Aydıntan, B., (2003). Dışa açılma yolunda stratejik ortaklıklar ve türk şirketleri açısından önemi. Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi, Ankara.

Bleeke, J., Ernst. D., (2003a). Is your strategic alliance realy a sale, harvard business review, stratejik ittifaklar, (stratejik ittifakınız satışa mı gidecek?). Çev: Ahmet Kardam, İstanbul: Mess Yayın.

Bleeke, J., Ernst. D., (2003b). The way to win in cross-border alliances, harvard business review, stratejik ittifaklar, (sınır ötesi ittifaklarda kazançlı çıkmanın yolu). Çev: Ahmet Kardam, İstanbul: Mess Yayın.

Cardy, Robert L., T.T.Selvarajan, (2006). Competencies: alternative frameworks for competitive advantage. Kelley School Of Business, Business Horizons, 49, 235-245.

Das, T.K., Teng, B.S., (2000). A resource-based theory of strategic alliances. Journal Of Management, Vol.26, No.1, pp. 31-61.

Doğan, H., (2004). İşletmelerde bir rekabet avantajı kaynağı olarak öz yetenek keşif matrisi ve gelişim rotası. Osman Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi, C:5, Sayı: 2.

Doz, Y. L., Hamel G., (1999). Alliance advantage: the art of creating value through partnering. (Çev: Atilla Bostancıoğlu, Şirket İttifakları Global Pazarlarda Başarının Anahtarı, İstanbul: Sabah Yayınları.

Hall, R., The strategic analysis of ıntangible resources. Strategic Management Journal, Vol, 13, 135-144

Hamel, G., Prahalad, C.,K., (1996). Competing for the future. Çev: Zülfü Dicleli, İstanbul: İnkılap Yayınevi.)

Hanan, M., (1993). Yarının rekabeti, Çev: Ziya Kütevin Ve Eshar Kütevin, İstanbul: İnkılâp Kitabevi.

Kaplan, R., Norton, D., (1996). Balanced scorecard, ( Çev: Sera Egeli, 1999,) İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Koçel, T., (2005). İşletme yöneticiliği. İstanbul: Arıkan Yayın. Macmıllan, H., Tampoe, M., The http://www.Oup.Co.Uk/Oxfordtext Books/Macmillan/Powerpoints strategy formulation proses.

Money, A., (2007). Core competence, distinctive competence, and competitive advantage: what ıs the difference? Journal Of Education For Business, Pp.110-115.

Ngowı, A.B., (2007). The role of trustworthiness in the formation and governance of construction alliances. Building And Environment 42, Pp.1828-1835.

Özdoğan, O. N., (2006). Otel işletmelerinde faaliyet alanları açısından dış kaynak kullanımı(outsourcing) ve finansal performans üzerine etkileri. Yayınlanmamış Doktora Tezi, İzmir.

Park, S.H., Zhou, D., firm heterogeneity and competitive dynamics in alliance formation, Academy Of Management Review, Pp.531-553.

Rodrıguez, L., Rafael M., Rodrıguez G., (2005). Technology and export behaviour a resource-based view approach, International Business Review, 14, Pp. 539-557

Sudarsanam, S., (2003). Creating value from mergers and acquisitions. Prentice Hall Publication.

Tanyeri, M., Fırat, A., (17.02.2008). Rekabet değişkeni olarak dış kaynak kullanımı. http://www.Sbe.Deu.Edu.Tr/Yayinler/Dergi/2006, s.270.

Torkelı, M., Tuomınen. M., (2002). The contribution of technology selection to core competencies. International Journal Of Production Economics 77, 271-284.

Yasuda, H., (2005). Formation of strategic alliances in high-teknology ındustries: comparative study of the resource-based theory and the transaction-cost theory. Technovation 25, Pp. 763-770.

Zerenler, M., Türker N., Şahin E., (17.02.2008). Küresel teknoloji, araştırma- geliştirme ve yenilik ilişkisi http://www.Sosyalbil.Selcuk.Edu.Tr/Sos_Mak/Makaleler.

___

APA Yörük Karakılıç, N . (2009). STRATEJİK İTTİFAK OLUŞUMUNDA TEMEL YETENEKLERİN ÖNEMİ: TARİŞ OPET STRATEJİK İTTİFAKI BALANCED SCORECARD ÖRNEĞİ . Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi , 12 (21) , 200-214 .